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罗铮看着手机上那条意味深长的信息，嘴角的笑意慢慢收起。他清楚，论文的发表意味着他们的研究成果被全球关注，也意味着更大的责任和更复杂的挑战。
接下来的几天里，各种合作邀约纷至沓来。有来自欧洲的顶尖实验室，也有东南亚某国卫生部的正式函件。与此同时，一些不怀好意的试探也随之而来——有人试图窃取研究数据，还有匿名信警告他们“别插手不该碰的事”。
罗铮没有理会这些干扰，而是将注意力转向了公司的整体布局。
国际项目的顺利推进让公司声望大涨，但同时也暴露出一个问题：现有的业务结构已经无法支撑如此高速的发展。医疗科研、临床应用、国际合作、设备研发……每一个板块都在扩张，资源分配开始捉襟见肘。
夏岚在一次内部会议上提出：“我们需要明确未来的方向，不能什么都做，也不能只守着高端市场。”
罗铮点头，“是时候重新梳理我们的战略了。”
会议室内气氛凝重，各部门负责人早已就座。财务总监拿出一份报表：“目前我们有五个主要项目在同时进行，资金压力很大。尤其是新引进的实验设备，占用了大量预算。”
“但如果不更新设备，我们在国际上的竞争力会下降。”技术部主管反驳。
“我们可以放缓几个非核心项目的进度。”法务部建议。
争论很快升温，每个人都强调自己负责领域的优先级，会议室里声音此起彼伏。
罗铮抬手敲了敲桌面，声音不大，却立刻让现场安静下来。
“大家冷静一下。”他语气平稳，“我们现在不是要争谁更重要，而是要找出一条最可行的发展路径。”
他起身走到白板前，写下三个关键词：优势、互补、潜力。
“我们先回顾自己的优势。”他继续说道，“公司在高端医疗市场已经建立了口碑，这是我们立足的基础。接下来，我们要找能与之互补的新领域，而不是完全陌生的方向。”
财务总监点头，“也就是说，我们要聚焦医疗科技和健康管理这两个方向？”
“对。”罗铮看向市场调研部门负责人，“你们之前提到过一个创业公司，掌握独特健康数据收集技术，能不能详细说说？”
负责人翻开资料，“这家公司叫‘康测’，主打家庭健康监测系统，用户通过智能穿戴设备上传数据，后台AI自动分析健康趋势，并给出个性化建议。他们已经积累了几百万用户的数据样本。”
“这和我们的高端医疗定位并不冲突，反而可以形成互补。”夏岚思索道，“如果我们将这套系统引入高端客户群体，不仅能提升服务附加值，还能为后续科研提供真实世界数据。”
“我同意。”技术主管表态，“而且他们的数据模型很先进，如果我们能合作，技术层面也能获得提升。”
罗铮点头，“那就把康测列为优先考虑的合作对象。”
接下来，会议进入资源整合环节。随着新业务的拓展，原有的组织架构已经难以支撑多线程运作。
“现在的问题是，新旧业务之间存在资源争夺。”协调小组组长提出，“人力、资金、时间都有限，必须建立一个有效的调配机制。”
“我们可以设立一个跨部门资源调度中心。”财务总监提议，“由专人负责统筹各项目的资源需求，再根据优先级进行分配。”
“这个思路不错。”罗铮表示支持，“但光靠人工调度还不够，我们要引入一套智能化管理系统，提高效率。”
